Вся інформація взята з журнала "Стратегії"

"Шляхи подолання перешкод,

виниклих перед бізнесом,

методами економії, впровадження інвестицій

і боротьби з недалекими чиновниками"

 Теория ярких решений
Игорь Бевзенко, Euro RSCG Kiev

В своем развитии компании могут совершать прыжки в высоту, а могут — прыжки с шестом. И если для первых достаточно правильных решений, то для вторых они бесполезны

Классическая система принятия бизнес-решений в творческих областях, основанная на четких аргументах и прогнозах, многократных совещаниях толп вовлеченных и просто интересующихся процессом, а также неизменного тестирования решения перед запуском в жизнь (часто формального, но всегда «необходимого») — хороша для клерков. Причем клерков, не имеющих больших амбиций и всегда помнящих, что критически важно иметь возможность отчитаться перед руководством «задним числом» — мол, все было в рамках инструкций.
Лидеры мыслят в рамках теории принятия ярких решений, базирующейся на интуиции, в которой формальные предпосылки и подтверждения могут быть лишь взлетной полосой, но никак не крыльями. Фактически именно интуиция является тем уникальным средством, что помогает обогнать конкурентов, обладающих ровно теми же ресурсами и предпосылками, на крутых виражах бизнеса.
Сразу стоит сказать, что данная тема не имеет ничего общего с лидерством как таковым и восприятием этого пресловутого понятия многочисленными тренерами сект «Как стать богатым за полтора часа». Лидером в бизнес-коллективе прежде всего можно назвать фигуру, являющуюся ключевой в направлении общих усилий всех участников при достижении групповых целей. Это понятие лежит скорее в поле психологии коллектива (восприятия конкретной фигуры), но никак не механики бизнеса (схемы оптимальных шагов, ведущих к цели).
Ключ к пониманию специфики принятия яркого решения в том, что подобный процесс не может быть групповым, он авторитарен по своей природе, и мнения коллектива здесь — лишь набор исходных данных, прислушиваться или не прислушиваться к которым — право принимающего решение.
Термин «командная работа» в первую очередь подходит для мотивации коллектива управляющим, но часто бывает ложным для самого управляющего. Видеть ту грань, за которой заканчивается командная работа и начинается зона личной ответственности в принятии решения, и есть то умение, которое отличает знающего путь от погонщика верблюдов.
В данной статье намеренно не используются частные примеры из областей маркетинга или коммуникационных процессов. Рассматриваемая тема гораздо шире. Правила принятия яркого решения универсальны и работают во всех областях, связанных с менеджментом творческого процесса, будь то разработка уникальной идеи рекламной кампании или новый подход к исследованиям в области фундаментальной физики.
В любых сферах, в которых решение должно быть ярким, поразительным, совершить революцию на рынке, а может быть, стать тем, что называют трендом или стандартом в своей области, важно использовать технологию принятия ярких решений.
Классические схемы принятия решений фактически выросли из страха перед ценой ошибки, став магическим средством прикрытия собственных тылов в условиях управления не своими активами и бюджетами. Однако невозможно отрицать, что с ростом той самой пресловутой «цены ошибки» пропорционально возрастает «бонус победы» — финансовый вес того результата, который будет наградой в случае достижения цели. Принцип «не навреди» хорош в медицине, но вряд ли применим в области, где спасением «пациента» является не выживание, а взлет к вершинам на крыльях яркой идеи. Стабильность — это камень, тянущий компанию (продукт) на дно рынка. Выживают только системы, ориентированные на непрерывный взлет. Взлет идей, технологий, новизны предложений — будь то продуктовые инновации или принципиальный подход к классическим постулатам. Разумеется, никто не призывает забыть о схеме принятия управленческих решений в ее классическом понимании — безусловно, это полезный инструмент, позволяющий решать свои задачи. Но есть техника прыжка в высоту, а есть техника прыжка с шестом. И хотя на первый взгляд общие телодвижения могут показаться схожими, спортсмены в этих видах спорта нацелены на различный результат.
Так и в области принятия ярких решений. Если мы находимся на позиции исполнителя, главной задачей которого является поддержка стабильности или планомерный рост показателей в своей области, нам необходима система шагов, позволяющих максимально спрогнозировать результат и обезопасить себя от любой нестабильности — будь то резкое падение или резкий взлет вверх.
Если же мы хотим совершить рывок и располагаем ресурсом маневренности в средствах и условиях, нужно действовать совершенно по иному сценарию.
Итак, каковы же правила?
Яркие решения не принимаются толпой. Бернард Шоу говорил: «Картина, которую хвалят больше чем десять процентов публики, подлежит сожжению». Толпа, где каждый движим своей логикой, вкусом и прочими личными субъективными критериями и, что особенно важно, целями принятия решения, обречена создать компромиссный вариант. Компромисс десяти гениев — в любом случае бледен. Это как в физике — разнонаправленные векторы силы дают усредненный результат, что проиллюстрировал в басне про Лебедя, Рака и Щуку Крылов.
Чем больше людей с правом голоса мы имеем на всех этапах утверждения и принятия решения, тем больше вероятность получения «правильного», но не революционного продукта.
Что такое правильный продукт? В первую очередь не наносящий ущерба, построенный по канонам и правилам, имеющий множество подтверждений и, как правило, теряющийся в стаде выкроенных по тому же шаблону усредненных продуктов.
Правильный продукт часто бывает удивительным — он вроде бы всем хорош и в то же время никем не замечен. Он сверкает своим своевременным глянцем, но остается на складах невостребованного товара. Правильный продукт подобен отличнику-зубриле, затерявшемуся после школы. Отличники никому не нужны — они не видят дальше авторов учебника и не способны быть дерзкими и вызывающими. Мало кто из отличников становился гением, и вряд ли хоть один гений был в детстве отличником.
Мы хотим получить гениальное решение? Тогда оставьте отличников стоять в своем сером углу с защищенным тылом.
Стабильность — это камень, тянущий компанию на дно рынка
Яркое решение не может иметь исторической рациональной подоплеки, логически подтверждающей его правильность. Никто не восходил на трон на костылях истории. Все великие решения воспринимались нереальными (сумасшедшими или возмутительными) в рамках критериев своего времени и окружения. Уникальная составляющая как ключевой элемент, гарантирующий успех, не может иметь подтверждения в багаже «что было». Она существует в другом поле и находится в компетенции не аналитиков, а провидцев — «что будет».
Ориентируясь на успешный дизайн авто конкурента пятилетней давности, автомобильный производитель никогда не создаст модель, успешную сегодня (разумеется, мы не говорим о ретропроектах типа «мини-купер» или «фольксваген-жук»). Принимая во внимание модные тенденции позапрошлого сезона, модельер никогда не создаст революционный стиль сезона грядущего. Так почему, например, современные рекламные творцы ищут вдохновения в успешных работах, признанных фестивалями и конкурсами давних лет?
Наденьте шоры, встаньте в упряжку, откажитесь от возможности видеть ситуацию сзади и по бокам — смотрите вперед. Только тогда у вас получится уникальный продукт, способный выжить и востребованный в будущем.
Принятие яркого решения — всегда авантюра со своей долей риска. Риск можно и нужно оценивать и прогнозировать, но свести к минимуму невозможно. Никто не сможет сказать наверняка, что люди воспримут ваше решение не в рамках тестовой группы и игровых условий, а в условиях реальности. И если вы найдете того, кто сможет заняться моделированием будущего, порекомендуйте ему зарабатывать на лошадиных бегах или национальных лотереях — это более легкий хлеб. Только эксперимент может дать ответ на вопрос — безупречно было ваше решение или неудачно. Учиться на ошибках других — это инструмент крепких середнячков, но не флагманов принятия ярких решений.

Яркое решение должно быть авторитарно — демократические процедуры хороши для того, чтобы удовлетворить всех и скорее не потерять, нежели приобрести. Демократия принятия решения убивает его уникальность. При «стадном» обсуждении неизбежно включаются такие значимые факторы, как: «вставить свои пять копеек» (что же я зря тут сижу и деньги получаю), конкурентная вражда (опять не я такую умную мысль придумал), в конце концов несоответствие целей участников принятия решения (для одного это лишний груз по воплощению принятого решения, для другого — желание убить еще каких-то не представляющих интереса для компании, но особенно ценных индивидуально зайцев). Ну и, конечно же, то, о чем уже говорилось, — модель «Лебедь, Рак и Щука», которая сводит на нет возможность принятия яркого решения даже идеальной группой.
Таким образом, яркие решения создаются больше на уверенной интуиции и воле к победе принимающего решение, нежели на фундаменте формальных фактов и аргументов «за». Человеческая логика однотипна. Как инструмент создания яркой идеи она выдаст неуникальный продукт в любой географической точке и любом человеческом сообществе. Три мудреца в Китае выдадут тот же ответ на вопрос, сформулированный посредством жесткой системы предпосылок, что и три их коллеги из африканского Чада, с севера Канады, если будут пользоваться одинаковым инструментом — мозгом, закаленным процессными штампами и крепкой логикой: «условия — решение». Какой ответ дадите вы, мысля здраво, на основе следующей цепочки фактов: «На дворе лежит снег, объект имеет голые ноги, есть потребность перемещения по улице, проблема: голыми ногами по снегу — холодно»? Ответ один: «Нужно надеть калоши». Правильный ли он? Безусловно. Приведет ли он вас к уникальному решению? Конечно же, нет.
Надо летать по улице! Вот один из немногих ответов, который не только решает поставленную задачу в условиях заданных критериев, но и непохож на продукты системной логики.
Яркие решения еще более очевидны, чем стандартные схемы. Они просто невероятны в своей простоте. Усложнение все портит. Однако найти способ воплотить простое решение эффективно — вот в чем главная и самая трудная задача.
Никто не считает себя глупым. В своей предметной области любой специалист уверен в том, что он неоднократно «съел собаку». Но! Что он скажет, когда поймет, что наиболее яркое решение всегда лежало у него под носом? Оно настолько очевидно, что только первоклассник не смог бы догадаться… Первоклассник и наш опытный специалист. Нет, оно не может быть настолько очевидным, чтобы быть успешным. Не может? А бывает. Именно поэтому молодые и наглые компании, только-только пришедшие на рынок и действующие на нем без опыта и зачастую наугад, часто быстро становятся успешными, делая стремительный прыжок над головами своих более опытных конкурентов.
У продукта, полученного путем принятия яркого решения, не может не быть недоброжелателей. Как правило, это сторонники традиционного подхода, чувствующие, что в их логике произошел сбой. Роботы от управления не имеют другого инструмента для оценки решения, кроме логического сопоставления фактов, основным из которых является то, что «это сработало когда-то, сработает и сейчас». Даже если успех будет очевиден, только финансовые показатели смогут сформировать оценку «невероятно, но факт». Надо признать, что в этот момент роботы тут же станут поклонниками яркого решения, попытаются его украсть и растиражировать. А как же еще? Продукт испробован — он успешен, а прецедент дает историческую базу для прикрытия сами знаете чего…
Таким образом, удачной моделью тестирования яркого решения может быть скорее сбор голосов «против». И чем громче и абсурднее будут протесты сторонников системной логики принятия правильного решения, тем больше шансов на успех у предмета обсуждения.
Итак:
• полагайтесь на интуицию более, чем на «рациональные» предпосылки;
• бойтесь «правильного» продукта;
• помните, что пропорционально цене ошибки растет бонус победы;
• не пытайтесь принять яркое решение коллективно;
• не ищите прецедентов и подтверждений в истории — их там нет;
• смиритесь с тем, что побед без риска не бывает;
• забудьте о демократии принятия решения, будьте диктатором;
• цените простоту решения;
• не бойтесь недоброжелателей вашего решения.
И самое главное — не позволяйте себе сомневаться в правильности принятого решения. Каждое действие должно быть последовательно и выполнено до конца. Принимая яркое решение, вы становитесь его родителем. А честно ли отцу отказываться от собственного ребенка?
Напоследок в рамках примера давайте смоделируем ситуацию принятия группового решения в вопросе, который не вызывает сомнений, например, изобретения колеса, руководствуясь общими схемами.
Исследования: Опрошенные потребители склоняются к прямоугольной форме — она кажется им гармоничной, уравновешенной и долговечной.
Разработчики: Отработали все возможные варианты — имеем концепции: «квадрат», «круг», «треугольник» и «елочка».
Компетентные лица из соседнего отдела: Мы думаем, что «круг» — это банально, «треугольник» — слишком агрессивно (много острых углов), «квадрат» был в прошлом году у конкурентов, а «елочка» — очень даже ничего — нашей теще понравилось.
Социальные обстоятельства: Использовать формы без углов — некорректно. Этим мы заставляем угловатых потребителей чувствовать себя ущербными.
Отдел внедрения: Наиболее жизнеспособной нам кажется концепция «треугольник» — она проще в изготовлении и требует меньших затрат. К тому же у нас уже три года без дела валяется агрегат для изготовления треугольников.
Стратеги: Ни одна из предложенных концепций не вписывается в стратегию, которую мы уже продали. Но она гибкая — подгоним даже «елочеку»!
Фокус-группы: Мы любим малиновый и банановый вкусы!
Тенденции рынка: Мир все квадратнее и квадратнее. В прошлом году на квадратах сделали миллиарды. Это новый тренд — пока не поздно, надо вливаться!
Инвесторы: Крутитесь, как хотите, хоть квадрат, хоть ромбик, хоть дырочка, но к ноябрю проект должен быть запущен.
Заглянувшая в митинг-рум Дарья Петровна — уборщица со второго этажа: Не забудьте про малиновый и банановый вкусы!
Лидеры группы продаж: Наши потребители — не идиоты. У них есть вкус; елочка, круг и треугольник лишены грации. Уж мы то знаем — с потребителем не первый год работаем.
Младшие менеджеры, читавшие «Бизнес в стиле фанк»: Только оригинальная идея способна перевернуть рынок — ничего оригинальнее в этом случае (читай — нелепее), кроме формы карточных треф, мы не знаем!
Консультанты-«брендопоклонники»: Из квадрата не вырастет «бренд» — у него нет бренд-потенциала, только треугольник трендом и потянуть за собой весь бренд, превращая его в lovemark. Об этом говорят его устремленные, как у стрелы, черты, что описывается в многочисленной мировой литературе лидеров брендостроительства.
Многочисленная литература от «теоретиков»: Практика американского рынка 1950-х годов заставляет нас признать, что удачным решением будет использование новой и востребованной технологии ЭВМ, а к ним можно приладить хоть елочку. Надо идти на волне прогресса!
Внук маркетолога: Потребитель желает не малиновый и банановый, а шоколадный с человеком-пауком!
Малозаметный человек, непонятно почему присутствующий на встрече: Что бы мы ни выбрали, это не должно принести нам вреда. Скоро годовая премия.
Особенно креативный младший помощник старшего стажера со степенью МВА криворожского педагогического техникума: Все, чему меня учили на курсе теории квадратов в бизнесе, говорит о прямоугольной форме искомого решения!
Все, кто не высказался ранее: Квадрато-треугольник с малиново-банановым вкусом!
Занавес! Герои расходятся, удовлетворенные решением, которое принято коллегиально, а значит, ответственности за него никто не несет.
Квадратное колесо с банановым вкусом ждет своих покупателей!