|
Вся інформація
взята з журнала "Стратегії"
"Шляхи подолання перешкод,
виниклих перед бізнесом,
методами економії, впровадження інвестицій
і боротьби з недалекими чиновниками"
Барьерные рифы Синего Океана
Чан Ким
Стратегия Синего Океана — это возможность создать новый
рынок, о котором до вас никто даже не подозревал. Однако для того чтобы
использовать эту возможность, важно, чтобы вместе с вами ее увидели те, кто
будет это делать
Еще в 80-х годах прошлого века бизнес
с легкой руки маркетинговых гуру назвали войной. Компании до сих пор
продолжают воевать друг с другом за клиентов, за таланты, ресурсы. К
тому же стратегию ведения бизнеса постоянно сравнивают с военной
стратегией. Если продолжать рассматривать стратегию с военной точки
зрения, становится понятным, что рано или поздно одна из воюющих
компаний одержит победу, а другая — поражение. Такой исход событий
неизбежен, пока компании ведут борьбу на ограниченной территории
рынка. На самом деле индустрии и рынки — территория, которая
постоянно растет и эволюционирует. Этот процесс бесконечен. Какие-то
индустрии появляются, какие-то — отмирают. Доказательством является
тот факт, что всего лишь тридцать лет тому назад не было ни
мобильных телефонов, ни ноутбуков, ни биотехнологий, ни
экспресс-доставки, ни МР3-плееров. Новые компании с новыми
продуктами постоянно расширяют рыночную территорию. Ведь если бы
этого не происходило, у нас никогда бы не было ни автомобилей, ни
компьютеров, ни лекарств. За счет чего происходит эта эволюция?
Сегодня каждый менеджер скажет вам, что самыми главными факторами
стабильного успеха на рынке являются инновации, творческий подход,
высокое качество продуктов и услуг, а также довольные клиенты. Тем
не менее, когда мы возвращаемся в свои кабинеты, то упорно
продолжаем действовать по общепринятой схеме. Мы анализируем свою
индустрию и рынок, формулируем конкурентные преимущества,
сосредотачиваемся на определенной группе покупателей и вступаем в
бой с конкурентами. В чем же тут инновация? Действуя по такой
общепринятой схеме, в центре которой находится сложившаяся
индустрия, мы создаем типичные конкурентные стратегии и продолжаем
делить все уменьшающийся рыночный пирог. Мы знаем, как бороться с
конкурентами, однако понятия не имеем о том, как создавать новые
возможности. История же показывает, что успеха и признания достигают
только те, кто создает новые просторы для деятельности, а не те, кто
одерживает очередную краткосрочную победу над своими конкурентами. В
данном случае есть еще одно «но».
Можете ли вы назвать имя человека или компании, создавшего первый
ПК? Первый кассетный магнитофон? Первый памперс? Мы не помним имен
изобретателей, но всегда безошибочно называем компании, которые
сделали для нас эти продукты доступными, приписывая им славу
изобретателей. Как говорит пословица, «мы знаем тех, кто помог
птенцам вылупиться, а не тех, кто снес яйца».
Потребителям важно то, кто дал им продукт, который помог решить их
проблемы и предоставил им инновацию ценности. Тогда как авторы
инновационных технологий часто забыты и разорены, поскольку они не
смогли развить инновационную технологию и сделать из нее
инновационную ценность. К слову сказать, в бизнес-школах должны
учить не только тому, как создать инновацию, а и тому, как
зарабатывать на ней деньги. Компании, которым удается создать
ценностные инновации, способствуют эволюции рынка и созданию новых
возможностей для роста и прибыли.
Стратегия Синего Океана — новый подход, который объясняет механизмы
и способы создания новых индустрий, новых возможностей для развития
и новых рынков. Теоретическая основа в Стратегии Синего Океана — это
теория реконструкции. Идя по обычному пути конкурентной стратегии,
мы анализируем структуру, среду, конкуренцию, которые предопределяют
позиционирование компании и границы ее поля боя — все это
структуралистский взгляд на стратегию. В отличие от этого подхода, с
точки зрения реконструкционалиста, при разработке стратегии
необходимо проанализировать альтернативные индустрии, узнать, почему
люди идут в театр, а не в цирк, почему не слушают классическую
музыку или не пьют кофе и т. д. Только таким путем можно изменить
рыночную структуру и создать условия, в которых правила привычной
конкурентной борьбы утрачивают свою актуальность.
Основные положения, методология и инструменты Стратегии Синего
Океана были представлены вниманию читателей в статье Павла Шереметы
и Андрея Шипилова «Волна стратегических инноваций синего океана»
(см. №2 &.СТРАТЕГИИ, 2006). В этой статье подробнее остановимся на
самых проблематичных аспектах реализации Стратегии Синего Океана, а
также на барьерах, которые необходимо преодолеть, чтобы попасть в
свободные от конкуренции воды.
Сине-красный ансамбль
Все мы знаем компанию Starbucks, появление которой является примером
создания Синего Океана. До ее выхода на рынок кофе с друзьями или во
время деловой встречи можно было выпить в шумных кофейнях, где
собирались и толпились все — от шоферов до бабушек и дедушек с
внуками. Или же в дорогостоящих гостиничных и отельных барах, где
кофе был, мягко скажем, не очень вкусным, зато была создана уютная
атмосфера, позволяющая проводить деловые встречи или общаться с
друзьями. Но за достойную атмосферу надо было платить немалые
деньги. Предприимчивые люди попыталась решить проблему и не ставить
клиентов перед выбором между вкусным кофе или спокойной атмосферой.
Таким образом в 1971 г. была создана компания Starbucks, в кофейнях
которой можно найти и то, и другое. Об успехе компании
свидетельствует тот факт, что сегодня бренд Starbucks стал одним из
ста самых дорогих в мире.
Так компания создала Синий Океан, в котором сегодня «плавают» ее
многочисленные конкуренты, постепенно превращающие Синий Океан в
Красный. Руководство Starbucks насторожила растущая конкуренция, и
было принято решение искать новый Синий Океан.
Сегодня Starbucks продает не только кофе, но и музыку, которую
слушают ее клиенты, пока пьют кофе. В чем же тут Синий Океан,
спросите вы, ведь музыку могут продавать и музыкальные магазины.
Естественно, мало просто продавать музыку. Starbucks решила делать
это по-своему. Нередко случается так, что аудиодиск с 10-12 треками
мы покупаем ради 2-3 песен, которые нам больше всего нравятся.
Starbucks предложила своим клиентам услугу создания индивидуальных
CD, на которые, пока клиент пьет кофе, записывают заказанные им
песни. Получив удовольствие от кофе и от общения, клиент уходит,
унося с собой диск с любимой музыкой. Таким образом Starbucks стала
привлекательнее не только для своих поклонников, но и для новых
клиентов.
Стратегия Синего Океана — это стратегия постоянного движения из
Красных Океанов в Синие. Для того чтобы избежать традиционной
конкурентной войны, необходимо пересматривать кривые ценностей на
вашей стратегической канве. Пока ваша кривая ценностей имеет фокус,
отличается от стратегий конкурентов и имеет привлекательный лозунг,
не стоит выходить в новые Синие Океаны, стараясь максимально
использовать имеющиеся возможности. Необходимо заплывать как можно
дальше, становясь движущейся мишенью для конкурентов, отдаляясь от
ранних имитаторов и выбивая у них из-под ног почву. Цель этого —
достичь доминирующего положения в Синем Океане и получить
преимущества, которые надолго позволят вам превосходить имитаторов.
Как только соперничество усиливается, а предложение превышает спрос,
начинается кровавая конкуренция, и Океан становится Красным. Как
только ценностная кривая конкурентов приближается к вашей — это
сигнал для вас начинать поиск нового Синего Океана.
Если не создаются Синие Океаны, нет и потенциала для роста. Однако
нам нужны как Синие, так и Красные Океаны, поскольку Красные Океаны
служат основой для создания Синих. Оба вида Океанов тесно
взаимосвязаны, а потому компаниям необходимо преуспевать в как в
том, так и в другом.
Барьерные рифы
Само собой разумеется, что никто из отправившихся на поиск Синего
Океана не хочет в результате оказаться сидящим в «синей луже». Для
того чтобы этого не случилось, необходимо не только создать
Стратегию Синего Океана, но и суметь ее реализовать.
Предположим, вы воспользовались шестью способами создания Синего
Океана и поняли, как вам дальше действовать. Вы создали
стратегическую канву, которая четко формулирует вашу стратегию. Вы
поняли, как привлечь максимальное количество покупателей к вашему
продукту/услуге и сделали «непотребителей» потребителями. Следующим
сложным заданием является создание полноценной бизнес-модели,
которая станет гарантом того, что вы и ваша идея Синего Океана
принесет вам прибыль. Когда стратегия с прибыльной бизнес-моделью
разработана, следующим этапом является ее реализация. В каком бы
Океане ни «плавала» ваша компания или вы лично, немалые трудности
возникают, когда необходимо идеи, планы и схемы перевести на язык
действий.
В любой организации фундаментальные изменения могут произойти быстро
и безболезненно, если на стороне изменений — вера и энергия ее
сотрудников, способных совершить необходимые действия. Однако на
этом пути могут возникнуть барьеры, которые необходимо преодолеть.
На пути реализации стратегии выделяют четыре типа организационных
препятствий.
• Барьер восприятия. Сотрудников нелегко «разбудить» и убедить в
необходимости стратегических изменений. Многие считают, что для
осуществления перелома или кардинальных изменений в компании
необходим кризис или сильный лидер как, например, Джек Уэлч. Это не
так. Кризис — это уже знак того, что компания в беде и что она
находится в Красном Океане. Необходимо действовать до того, как беда
постучит к вам в дверь. При этом важно, чтобы компания
самостоятельно оценила свое положение, самостоятельно пришла к
пониманию того, в каком Океане она «плавает», нашла свой Синий Океан
и использовала методологию и инструменты этого подхода. Такое
пробуждение для компании будет наиболее эффективным. Но как этого
добиться? Вам не помогут ни цифры, ни отчеты, ни результаты
маркетинговых исследований — все это можно трактовать по-разному.
Первый способ добиться понимания необходимости меняться — поставить
сотрудников лицом к лицу с самыми сложными проблемами. Никаких
иллюзий. Покажите всем жестокую реальность. Грубо говоря, если ваша
компания продает неудобные для использования товары/услуги,
заставьте всех сотрудников пользоваться этими товарами/услугами.
Второй способ — организовать сотрудникам встречу с самыми
недовольными и обиженными клиентами. И тогда проблема сразу станет
очевидной.
• Ограниченные ресурсы. Как только сотрудники организации
соглашаются с необходимостью стратегических изменений, более или
менее соглашаются с тем, какой будет стратегия, большинство лидеров
сталкиваются с проблемой ограниченных ресурсов. Где взять деньги на
необходимые изменения? На самом деле в Стратегии Синего Океана
ресурсы экономятся, а не тратятся, как это обычно происходит при
изменениях в конкурентной стратегии. В этой ситуации вместо того,
чтобы думать, где взять дополнительные ресурсы, лидерам стоит
концентрироваться на увеличении ценности тех ресурсов, которые у них
есть. В этом деле могут помочь три фактора: горячие точки, холодные
точки и выгодный обмен. Что имеется в виду?
Горячие точки — это виды деятельности, в которые вкладывается
недостаточно ресурсов, но которые имеют значительный потенциал
результативности. Холодные точки — виды деятельности, которые
требуют больших ресурсных затрат, однако их эффективность низкая.
Под выгодным обменом подразумевается перемещение излишних ресурсов
из одного подразделения компании в то, где их не хватает, получая
взамен пополнение своих дефицитных ресурсов за счет излишка другого
подразделения. Работая таким образом, компания быстро учится
освобождать незадействованные ресурсы и использовать их более
эффективно.
Приведу пример. Часто руководители компаний говорят о том, что им не
хватает профессиональных менеджеров по связям с клиентами, поэтому
они не могут привлекать новых клиентов и расти. А чего на самом деле
хотят клиенты? Ответ на этот вопрос прост: клиенты всегда хотят
«больше, лучше и красивее» за меньшие деньги. В таком случае какой
смысл в проведении опросов и стандартных анкетирований ваших
клиентов? Идите к тем, кто не является вашими клиентами, идите к «неклиентам»
и спрашивайте их: «Почему?». Почему они не слушают классическую
музыку? Почему не пользуются теми или иными продуктами и услугами?
Почему не покупают лекарства? Эти ответы подскажут вам путь в Синий
Океан. Так какие менеджеры вам нужны: по связям с клиентами или по
связям с «неклиентами»?
• Мотивация. Компания не ограничивается ее владельцем или
руководителем. Компания — это все те люди, которые в ней работают,
начиная с руководителя и заканчивая охранником. И если вы решили
реализовать блестящую Стратегию Синего Океана в своей компании и
сообщили об этом всем своим сотрудникам, это не значит, что все
тотчас же бросятся ее реализовывать. Люди амбициозны, честолюбивы и
умны. Для того чтобы ваша блестящая идея была воспринята, необходимо
сотрудничать с ними и мотивировать их. Метод кнута и пряника в
данном случае не сработает. Множество идей так и не были
реализованы, потому что их инициаторы не мотивировали людей. Идея
может быть правильной, стратегия может быть направленной на создание
Синего Океана, однако реализация может быть катастрофически плохой.
• Политические интриги. Закулисные интриги — неизбежная реальность
общественной жизни. Даже если организация преодолела все предыдущие
барьеры на пути к реализации Стратегии Синего Океана, существуют еще
и люди, личные интересы которых пострадают, если задуманная
стратегия будет реализована. Поэтому они будут изо всех сил
сопротивляться любым изменениям. В данной ситуации лидерам следует
сконцентрироваться на трех основных группах сотрудников:
• сотрудники, которые получают наибольшие преимущества, если
стратегия будет реализована;
• сотрудники, интересы которых будут ущемлены;
• сотрудники, которые заранее знают, кто будет поддерживать
изменения, а кто — сопротивляться.
При реализации Стратегии Синего Океана любая компания должна создать
для себя прочный фундамент для дальнейших действий, а им является
позитивное отношение и вера сотрудников. Необходимо создать
организационную культуру, которая основывалась бы на доверии и
преданности, а также мотивировала людей на реализацию созданной
стратегии не просто «по долгу службы», а «по собственному желанию».
Добровольное сотрудничество важнее механического исполнения. Это
нечто большее, чем просто «делать то, за что мне платят деньги».
Добровольное сотрудничество — это проявление инициативы со стороны
сотрудников, их личная заинтересованность в успехе стратегии.
Для успеха Стратегии Синего Океана необходимы:
• вовлеченность всех сотрудников компании в процесс принятия
стратегических решений;
• понимание причин принятия тех или иных решений;
• понимание того, чего от сотрудников ожидают и по каким критериям
оценивают работу. Когда критерии оценки ясны, политические игры и
фаворитизм сводятся до минимума, а сотрудники могут посвятить все
свое внимание реализации стратегии.
Эти особенности важно учитывать, поскольку эмоционально люди
стремятся к признанию своей ценности не как рабочей силы или людских
ресурсов, а как индивидуальностей, которых уважают и ценят вне
зависимости от места, занимаемого на корпоративной лестнице.
При использовании такого подхода ваши сотрудники будут работать над
реализацией стратегии, несмотря на то что на первых порах Синий
Океан будет казаться не очень привлекательной перспективой или даже
будет проигрывать по отношению к общепринятой конкурентной
стратегии. Ваши сотрудники, как и вы, смогут увидеть всю картину, а
не только цифры, и поймут необходимость компромисса и уступок для
создания сильной компании.
Болевые точки
Не важно, в каком контексте организация реализовывает Стратегию
Синего Океана: будь то работа с партнером в совместном предприятии
или аутсорсинговое производство; переориентация отдела продаж или
трансформация производственного процесса — эти особенности
справедливы для всех видов бизнеса. Более того, Стратегия Синего
Океана применима к любому типу организации, будь то компания или
правительство, школа или благотворительный фонд. Любую организацию в
мире можно проанализировать по трем составляющим: продукт, процесс и
персонал. Принципы управления разными типами организаций одни и те
же. Посмотрим на правительственную организацию. Ее портфолио —
государственная политика. Существуют определенные процессы ее
производства, а также персонал — государственные служащие, которые
эти процессы выполняют.
Подход Стратегии Синего Океана может быть применен по отношению к
указанным трем составляющим. Для каждого процесса можно создать
стратегическую канву, используя все инструменты и четыре шага
реализации. Инструменты и методологию Стратегии Синего Океана можно
использовать и по отношению к персоналу вашей организации.
Единственным отличием будет то, что в стратегической канве будут
использоваться критерии, относящиеся к людям.
Посмотрим, как эту теорию можно применить к лидерству. Предположим,
что вы определяете, какого лидера хотите иметь в компании. Узнайте у
«неклиентов», например, сотрудников, которые не любят директора
компании, почему. Возможно, они скажут, что он нерешителен,
высокомерен, не умеет слушать и т. д. Эти ответы дадут вам основу
для вашей стратегической канвы и помогут нарисовать стратегическую
кривую вашего теперешнего руководителя.
Стратегия Синего Океана — это стратегия способа мышления. Ее можно
применить последовательно к портфолио, к процессам и персоналу
организаций, излечивая больные места компании как с помощью терапии
иглоукалывания.
Все эти элементы взаимосвязаны, и болезнь одного приводит к общему
упадку двух других. В данной ситуации менеджеры выступают в качестве
докторов, которые ставят диагноз своим компаниям. Ваша задача и
миссия — не ждать кризиса, не ждать, когда компания заболеет.
Менеджмент не имеет отношения к власти. Менеджмент — это люди,
эмоции, человечность, симпатия. А суть Стратегии Синего Океана — не
только в блестящих идеях, а в понимании людей, их эмоций и
механизмов мотивации. |
|
 |
