Вся информация взята с журнала "Стратегии"
"Пути преодоления препятствий,
возникших перед бизнесом,
методами экономии, внедрения
инвестиций
и борьбы с недалекими чиновниками"
Перезагрузка 2009
Условия
неопределенности — самое время для пересмотра взглядов на бизнес,
отношений и жизненных целей. Вопрос в том, как это сделать быстро и
эффективно. Известно, что истина рождается не в споре, а в диалоге,
поэтому весной нынешнего года Companion Group запустил проект
«Перезагрузка». Это серия встреч для лидеров компаний, на которых в
качестве главных гостей выступают два человека, известные своими яркими,
успешными решениями, занимающие подчас противоположные позиции и готовые
поделиться собственным опытом.
Предлагаем вашему вниманию ключевые идеи,
которыми поделились наши гости на трех прошедших встречах.
I. Положение вне игры: вызовы для лидера
Евгений Черняк
председатель совета директоров ЛВЗ «Хортица»
У меня есть много бизнесов,
в которых я исполняю различные роли. В тех из них, где занимался
операционным менеджментом, я приблизительно представлял, когда начнется
кризис, а где был пассивным инвестором — не предполагал ничего плохого.
Я совершенно уверен,
что после перезагрузки мы вернемся к ситуации, при которой деньги будут
точно так же востребованы, как три года назад. Но тем, кто не поймет,
что любовь к деньгам плохо заканчивается, будет крайне тяжело.
Я воспринимаю кризис как возможности.
В тех бизнесах, в которых занимаюсь операционным менеджментом, точно
знаю, что надо делать. Но приостанавливаю бизнесы, в которых не обладаю
достаточной компетенцией.
Бизнес - это соревнование.
В нем выигрывает тот, у кого на момент смерти будет больше денег.
Мой вам совет:
если хотите быть успешными в бизнесе, вы должны обладать сильным
характером, чтобы уметь утилизировать весь сваливающийся на вас негатив.
Влад Троицкий
режиссер театра «ДАХ»
Мой восьмилетний сын как-то спросил:
«Папа, зачем ты занимаешься театром, если это занятие не приносит тебе
денег?». Я ему ответил, что мне это интересно. Я чувствую, что нужен
людям в таком своем качестве. Однако он продолжил: «Но ты же станешь
банкротом?!». Ребенок пока не понимает, что банкротство и факт наличия
или отсутствия денег — не всегда связанные понятия. Человек с деньгами
может быть душевным банкротом, у которого внутри абсолютная пустота.
Для многих рост капитала
является эквивалентом их нужности. Для меня успешность человека
заключается в том, насколько он необходим окружающим как персона со всем
своим потенциалом и умениями.
Внешняя среда в нашей стране
столь же враждебна для искусства, как и для бизнеса. Когда мы принимали
решение о подготовке фестиваля, я собрал свою команду и нарисовал людям
всю картину. В ответ услышал, что вообще-то надо идти, хотя и страшно.
Тогда я решил: раз страшно, значит, идем. Примерно так происходит
всегда. Замечено, что среднее время жизни художественного коллектива —
семь лет, после чего начинается стагнация. Я не жду семь лет — каждые
три-четыре года добавляя новые проекты внутри движения «ДАХ».
II. Эффективный руководитель: cобственник или
наемный менеджер?
Петр Чернышов
генеральный директор компании
«Славутич, Carlsberg Group»
По моему мнению,
при назначении топ-менеджера стараются найти человека с психологией
победителя, которого мотивирует успех.
Говорят, что война
— слишком важное дело, чтобы поручать его генералам. Так и у нас: когда
нужно принять серьезное решение, то принимает его не только генеральный
директор или профильный отдел. Со мной в компании никто не боится
спорить. Правда, у меня есть одна прерогатива — останавливать спор
тогда, когда считаю нужным (улыбается).
Своих собственников в Carlsberg
я никогда не видел и не увижу — это тысячи акционеров. Решения принимают
такие же наемные менеджеры, как и я. Во-первых, я с ними спорю,
во-вторых, не могу представить, что они примут решение, с которым я буду
абсолютно не согласен.
Вообще личность
руководителя оказывает мощнейшее влияние на компанию. У него две главные
задачи: создание корпоративной культуры и мотивация подчиненных.
Руководитель, глубоко вникающий в ситуацию,
как правило, просто не доверяет себе, ведь он дотошно проверяет людей,
которых сам взял на работу.
Ольга Гуцал
управляющий собственник «Камион-Оил»
и ювелирной компании «Абрикос»
Быть собственником или управляющим
— не выбор, а склонность человека. Я никогда не была наемным
управляющим, возможно, в силу жадности — мне хотелось, чтобы все вокруг
было мое (улыбается).
Скорость принятия решения
иногда даже важнее, чем его правильность. Я обычно принимаю решения
быстро.
Для принятия решения
мне не нужна информация — нужны ощущения и опыт. Выход для себя я вижу в
том, чтобы иметь рядом таких менеджеров первого уровня, которым не надо
все подробно объяснять. Думаю, стратег и не может превращать задачи
стратегического уровня в тактические. Это его убивает.
Мои компании - мое полное отражение,
поэтому они меняются вслед за мной. Если это приводит к финансовым
потерям и меня это устраивает — что ж, сотрудники пожмут мне руку и
уйдут навсегда. Не надо никого спасать. Если у собственника его бизнес —
инструмент самореализации, то нынешние времена прекрасны. Так
интенсивно, как сейчас, я уже давно не работала. Не знаю большего
удовольствия, чем работать головой. Мозги поскрипели-поскрипели и
пошли. Оно получается!
III.
Смена стратегии: от капитализации к органичному росту
Александр Кардаков
председатель наблюдательного совета
компании «Октава Капитал»
Я предпочитаю использовать понятие "видение".
Стратегия — это курс, который проложил капитан корабля к назначенной
цели. Сегодня же карт нет, континенты сдвинулись, поэтому мы плывем
куда-то «туда», где по нашим ощущениям есть светлое будущее.
Компания должна быть красивой,
с правильной организацией, проектным менеджментом, обученным персоналом.
Тогда ей можно ставить любые тактические задачи.
Главный внешний фактор
— наличие спроса, хотя бы потенциального. Нужно учитывать доступность
денег и других ресурсов — чтобы хватило. Остальное зависит только от
нас.
Мои принципы подхода к бизнесу
не поменялись. А самым сложным оказалось пересчитать в новой форме
бюджетирования затраты предыдущих трех лет. Я знал, где потерял деньги,
но признать это, да еще и так, чтобы увидели подчиненные… Испортил себе
настроение, отложил, но еще не раз загляну в эти расчеты. Хотя бы для
того, чтобы не повторить старые ошибки. Если говорить о переменах в
себе, то я стал требовательнее относиться к менеджменту.
Николай Толмачев
генеральный директор группы «TMM»
Стратегия - это
построение в бизнесе замкнутого цикла, в который включены также и
ресурсы для развития, например, источники тех же денег. В группе «ТММ»
существует даже не видение, а философия движения.
Красота - не спасение,
а основа мира. Это пропорция, соотношение малого и большого — гармония.
Поэтому, как только возникают диспропорции, нужны корректировки. Все,
что с нами происходит, нужно рассматривать как везение. То, что ты
придумал бы сам, было бы хуже.
Разумеется, выход из кризиса
— это создание нового. А этот процесс невозможен без инвестирования.
Думать о новом нужно заранее, потому что когда все ринутся, там уже
будет нечего делать.
Сокращение затрат - святое дело.
Другой вопрос, в чем пережить кризис: в товарных или денежных активах?
Многие считают, что лучше в денежных. Я с этим не согласен, ведь там
тоже есть инфляция, не говоря уже о том, что с банками может случиться
всякое. Ваш главный ресурс — потенциал, идеи и люди. Даже долг — это
тоже товар. Ресурс всегда есть, правда, не всегда в привычном для вас
виде. |